"Nuove leadership, etica e sguardo al futuro". Così le aziende sfidano l'incertezza

Cosa significa fare impresa in uno scenario complesso e incerto? E quali sono le strategie adottate in questo contesto dai protagonisti del mondo imprenditoriale? A questa domanda rispondono i relatori del panel "Obbligati a crescere", in scena durante l'evento che a Milano celebra i 50 anni del Giornale. Sul palco, il nostro vicedirettore Osvaldo De Paolini si appresta a moderare la conversazione con Flavio Cattaneo, Amministratore Generale di ENEL, Carlo Cimbri, Presidente Gruppo Unipol, Giuseppina Di Foggia, Amministratore Delegato di Terna e Cristina Scocchia, Amministratore Delegato di Illycaffé. Si parlerà di economia e di impresa in termini concreti, per arrivare a raccontare come stanno mutando gli scenari economici e finanziari oggi.

Come muoversi di fronte al cambio di paradigmi? Il vicedirettore del Giornale apre la discussione con questo interrogativo centrale. Poi coinvolge Scocchia. "In un contesto così difficile, tra pandemia e guerre, ci serve il coraggio di provarci, di non farci frenare. Ci vuole coraggio in questo momento, dobbiamo mettere in campo la squadra migliore. Non ci dobbiamo far frenare dal punto di partenza, che magari è molto lontano dall'arrivo. E poi dobbiamo perseguire, come aziende e come Paese, una crescita non solo dimensionale ma anche qualitativa, che passa da una leadership nuova intesa come responsabilità. Oggi bisogna saper fare squadra in maniera inclusiva, deve contare il merito. Mi piacerebbe che anche noi, come classe dirigente, facessimo un giuramento come lo fanno i medici. Chi guida le aziende deve legare il proprio agire a un codice etico, come fanno i medici".

Di Foggia: "La crescita la intendo come capacità di cambiare, di trasformarsi. Ci sono accadimenti che pongono l'attenzione sulla crescita, in ambito energitico e digitale. In questi anni c'è stata una lunga trasformazione e durante la pandemia tutti si sono resi conto di quanto contasse il digitale. Ora sta accadendo lo stesso con la transizione energetica: i conflitti hanno reso chiaro a tutti quanto sia importante. Terna ora ha connessi oltre un milione e mezzo di fonti rinnovabili, quindi il processo - che già era in atto - è stato velocizzato". La palla passa a Cimbri, con un focus sulla crescita di Unipol. "Obbligati a crescere voi lo avete nel sangue", dice De Paolini, sollecitando l'interlocutore.

"Ci sono due modi con cui un capo azienda può interpretare il proprio ruolo: quello dell'amministratore di condominio e quello di imprenditore", esordisce Cimbri. "Bisogna cercare strade nuove e prendere rischi, senza accontentarsi di amministrare quello che si riceve. Io ho scelto questa strada, perché vedevo un'evoluzione nella tecnologia e nella volontà di fare investimenti. Con una serie di acquisizioni, anche complesse, siamo cresciuti. La scala la fai con le acquisizioni, con lo sviluppo autonomo. Noi cerchiamo nuovi modi di veicolare le nostre proposte ai clienti. Diversifichiamo in vari settori perché attorno ai prodotti 'core' che offriamo, allarghiamo il raggio ad altre offerte per i nostri clienti". E ancora: "Penso che un'impresa debba saper leggere la società ed è per questo che Unipol è diventata quel che è oggi. Il rischio? Noi abbiamo una responsabilità, amministriamo cose che appartengono ad altri. Per le assicurazioni e per chi fa banca, trattando gli aspetti più delicati della vita delle persone, serve un surplus di responsabilità. Noi dobbiamo esserci quando le persone hanno bisogno di noi, quindi la nostra stabilità e la nostra serietà è ancora più importante".

La parola passa di nuovo a Scocchia, la quale torna sul tema del cambio di paradigma. "Nel definire l'ottica imprenditoriale non possiamo focalizzarci solo sulle metriche economico-finanziarie, che pure sono fondamentali e lungi da me considerare le aziende in no-profit. Però il nostro lavoro è integrare il valore con i valori, coniugare il profitto con l'implementazioni di valori etici, sociali, ambientali. Questo vuol dire mettere le persone al primo posto". Al riguardo, l'Ad di Illycaffè cita l'esperienza della pandemia, da lei gestita con uno sguardo innanzitutto alla tutela delle persone e dei dipendenti. "Lo stiamo facendo anche oggi, impegnandoci in favore dei coltivatori di caffè, ai quali offriamo anche una scuola per i figli. Questa è la mia idea di leadership in concreto".

De Paolini incalza Di Foggia sul piano di crescita di Terna, un piano da 16,5 miliardi di euro. "Era necessario investire nelle infrastrutture, potenziare la capacità di trasporto e gestire la complessità delle rinnovabili. Bisognava avere coraggio per trovare una modalità per gestire questa complessità, per questo abbiamo anche destinato 2 miliardi alla digitalizzazione", spiega l'Ad di Terna."Noi costruiamo le infrastrutture che servono a trasportare l'energia, non abbiamo contatto con il cliente finale ma quello che facciamo ha comunque un impatto positivo sulla bolletta". E ancora: "Qualunque sia la fonte, il nostro obiettivo è guardare al futuro".

"Il savataggio di Fondiaria Sai è stato un passaggio fondamentale dello sviluppo di Unipol", conferma Cimbri dialogando con il vicedirettore De Paolini. "Le situazioni di criticità creano discontinuità. Unipol cresce per la consapevolezza di essere più piccoli e di essere quindi costretti a cercare nuove rotte per sopravanzare. Questa è una politica che abbiamo seguito", continua Cimbri. E sul tema del rischio: "In Italia se vuoi modificare certi equilibri devi mettere in conto di essere oggetti di attenzioni dell'autorità giudiziaria, io lo sono stato ma questo non mi ha impedito di costruire delle cose. Ma stando fermi si fa indietro, noi siamo chiamati a cercare nuove strade anche a costo di qualche contrattempo. Per natura noi dobbiamo sempre guardare avanti e precedere i cambiamenti, poi quello che è stato sarà oggetto di analisi per chi verrà".

Scocchia: "Come Illycaffè abbiamo una missione chiara: servire la migliore qualità che la natura ci offre. Sappiamo che alcune startup stanno lavorando sul caffè sintetico, ma noi ci aspettiamo che il caffè di qualità e sostenibile sia solo quello naturale. Ci siamo dati due grandi obiettivi: raddoppiare la nostra penetrazione nel mercato americano, dove i consumatori adorano il Made in Italy di qualità, quindi da qui a cinque anni stiamo cercando con una filiale di far crescere il mercato americano come quello italiano. Poi abbiamo però cercato una sfida più difficile: puntare sul mercato cinese, che come caffè è molto piccolo perché da quelle parti adorano il tè. Il passo più importante è stato sviluppare un prodotto nuovo, abbiamo investito in un prodotto più adatto al mercato cinese. Siamo fieramente Made in Italy e alfieri dell'espresso, ma in Cina non puoi pensare di vincere con l'espresso e quindi abbiamo pensato al caffè Instant".

"Infrastrutture, costi e alfabetizzazione digitale sono i temi sui quali sto cercando di incidere", spiega ancora Di Foggia, puntando l'attenzione sulla necessità di una "transizione giusta". "Stiamo realizzando un'innovation zone che servirà a dare una formazione specialistica alle persone in Tunisia perché il rapporto con questo Paese sia alla pari. La transizione energetica così può diventare un'opportunità".

Domanda d'attualità a Cimbri. Quale futuro per Bper? "Bper ha cambiato i vertici recentemente, ha davanti un percorso delineato.

Non c'è nulla nell'immediato futuro, poi il mercato è fatto da discontinuità e da opportunità. Il governo giustamente seguirà le strategie che ritiene per le proprie partecipazioni. I nomi che girano sono quelli, il mercato in Italia è piccolo. Ma non ho nulla da aggiungere sul futuro".