"I grandi chef? Anche per loro è tutta questione di design"

I fratelli Pierluigi (1948) e Franco Coppo (1952) sono i leader della bella tavola. Tecnicamente sono il presidente e ad del gruppo Arcturus nato nel 1979 dalle ceneri della Paderno Alluminio: la prima di una serie di acquisizioni fatte dai Coppo. Nel 1997 veniva incorporata Sambonet, nel 2009 la leggendaria Rosenthal, nel 2013 Arzberg e nel 2015 la Raynaud di Limoges ed Ercuis. Con un fatturato di 160 milioni, e oltre 1.100 dipendenti tra Orfengo (Novara), Francia e Germania, il gruppo Arcturus dimostra che i lussuosi complementi d'arredo della tavola, dalle porcellane alla posateria, resistono al tempo. Ne parliamo con Pierluigi Coppo.

Questi due mesi di vita casalinga come hanno cambiato lo stare a tavola?

«In tanti hanno riscoperto il piacere del cucinare curando anche la presentazione in tavola, dal cibo alla mise en place. È probabile che anche nei prossimi mesi si continuerà a stare più del solito a casa, si continuerà a cucinare ma potrebbero aumentare le consegne del cibo a domicilio anche con piatti firmati da chef. Registriamo infatti una buona richiesta di tutta l'attrezzatura per la consegna dei piatti preparati».

Il vostro business quanto beneficia del successo degli chef, ormai stelle?

«Molto, perché ci occupiamo anche dell'utensileria da cucina. S'aggiunga che gli chef sono sempre più attenti alla mise en place. Se prima nell'alberghiero il parametro chiave era la solidità del piatto, stile piatto da trattoria alto un dito, ora lo chef vuole presentare la propria creazione curando l'estetica».

E si è spalancato un nuovo mondo di forme e materiali.

«Oggi si mangia su vetro, ardesia, piatti rotondi, quadrati, bislacchi, minimal e maxi. Stesso discorso per la posateria».

Apparecchiate alla Luigi Re Sole in casa Coppo?

«Diciamo che la tavola è apparecchiata come si deve. Usiamo posate argentate per esempio, e ognuna ad hoc per la pietanza, così come sostituiamo la bottiglia dell'acqua con una bella caraffa. Stesso discorso per i bicchieri: devono essere quelli giusti, in linea con la tipologia di vino. Non se ne parla, poi, della televisione nella sala da pranzo».

Il vostro gruppo ha aziende in Italia, Francia e Germania. Come giudica la gestione dell'emergenza in Francia e Germania e i piani di ripresa che sono stati messi in atto per l'imprenditoria?

«La Germania era senz'altro più preparata a questa evenienza, con piani di reazione pronti e attrezzature ospedaliere adeguate. C'è stata subito una chiarezza di direzione con meno tentennamenti e indecisioni rispetto a quanto avvenuto in tanti altri paesi. E tutto questo in presenza di una struttura federale dove ogni Land ha una grande autonomia. Non è mai stato richiesto di chiudere le fabbriche. In Francia lo scenario è più o meno come quello italiano. Per la ripresa, entrambi i Paesi hanno subito messo in atto una cassa integrazione semplificata e finanziamenti alle imprese con una rapida proceduta di approvazione».

Alla luce di questo, cosa chiede al neo presidente di Confindustria?

«Chiedo che Confindustria non segua pedissequamente il Governo di turno, ma faccia presente in modo chiaro, e senza aver paura di ritorsioni, quali sono le necessità. E mi sembra che il nuovo presidente Bonomi sia su questa linea».

Quali sono le urgenze?

«Quelle che rimarchiamo da sempre. Quindi snellezza della burocrazia, alleggerimento delle procedure fiscali. Bisognerebbe ricominciare velocemente con l'appalto delle opere pubbliche già progettate, per la viabilità e la messa in sicurezza del territorio. Molto interessante l'esempio per la ricostruzione del ponte Morandi».

Come vi vedete nei prossimi cinque anni?

«Saremo in prima linea con l'innovazione di materiali, tecniche, design. Ma la grossa sfida si gioca sul terreno della distribuzione. Basta vedere cosa sta già succedendo negli Usa. Amazon ha ormai - passatemi la metafora - il coltello dalla parte del manico, è arbitro della distribuzione. Un imprenditore di una grossa azienda americana mi spiegava che Macy's gli ridurrà gli acquisti del 25%. In Usa ormai è decollato il drop shipment per cui vai, compri piatti, pullover, scarpe: il venditore passa l'ordine all'azienda che ti spedisce la merce a casa. Quindi l'azienda deve preoccuparsi della logistica. Poi c'è Amazon che mette i prodotti sul suo portale, bypassando il luogo fisico: e se Amazon decide di chiudere il rubinetto, tu sei fuori. Quindi il futuro del mondo occidentale è legato ai quattro big: Google, Amazon, Microsoft ed Apple».

E la pandemia ha accelerato questi processi.

«Già in fase pre-Covid i negozi tradizionali soffrivano, privati del giro d'affari tale da supportare un certo numero di dipendenti e i costi dell'affitto. Fino a che non si troverà il vaccino, i negozi vedranno ridurre le frequenze di visite, di vendite e dovranno probabilmente rivedere i propri servizi rivolti al consumatore. Dal nostro canto ci impegneremo al massimo per migliorare ancora di più le proposte dedicate alla clientela con opportune campagne di marketing e al contempo continueremo a sviluppare le vendite online e l'infrastruttura per la Digital Transformation delle nostre aziende, in sinergia con l'intero gruppo Arcturus».

Di fatto, dicono che siete un'azienda 4.0.

«Stiamo cercando di creare un sistema integrato di scambio di informazioni, cioè di dialogo, tra macchine e macchine e tra macchine e uomo allo scopo di sfruttarne al massimo le sinergie, e questo soprattutto in Rosenthal. Mi piace rimarcare questo: nel sito italiano il 60% dei dipendenti in ufficio è laureato, per il 70% sono donne, e il 30% parla almeno due lingue straniere».

Ricostruiamo la storia dei fratelli Coppo.

«Nel 1972 mi ero laureato in Economia alla Bocconi, e subito - erano altri tempi - venni assunto dalla General Electric dove mi fecero fare un master di due anni all'interno dell'azienda. A un certo punto, mi chiesero di trasferirmi negli Usa, la cosa non mi convinse, s'aggiunga il fatto che papà aveva avuto un infarto e bisognava badare alla sua azienda. Così, io e mio fratello, lui fresco di laurea in Ingegneria, rilevammo l'azienda di papà, una realtà che a dire il vero stava andando a gambe all'aria».

In che senso?

«Era un'azienda metalmeccanica, di soli 25 dipendenti, a Milano Bovisa, faceva stampaggio di lamiera a freddo per conto terzi. Erano gli anni Settanta ed erano sorti problemi sindacali. I piccoli imprenditori non erano preparati alle novità: lo statuto dei lavoratori fu uno shock. Le riforme furono una bomba atomica per i piccoli. Papà faticò a gestire questa transizione, anzi ne soffrì moltissimo. E ci lasciò questa azienda praticamente in liquidazione».

E armati di coraggio, partiste.

«Di coraggio e debiti. Tanti debiti».

Per la legge del contrappasso, il vostro successo si lega anche al rilancio di aziende in fallimento. A partire dalla prima che acquistaste: la Paderno.

«Del resto non avevamo i soldi, e dunque non c'era la possibilità di comprare aziende sane. Leggendo i giornali appresi del fallimento della Paderno Alluminio, come si chiamava allora. Era una bella azienda, anche lei con grossi problemi sindacali, pare che all'interno ci fosse addirittura una brigatista. Del resto, gli anni Settanta furono terribili, l'ambiente era tremendo. E questo fino alla marcia dei 40mila a Torino quando finalmente cambiarono le relazioni tra azienda e sindacato».

Come è il costo del lavoro in Italia rispetto a Germania e Francia?

«Rispetto alla Germania, da noi il costo del lavoro non è alto, non è aumentato negli ultimi 15 anni. È alto se confrontato quello dei Paesi dell'Est o di Stati come Portogallo e Cina. In Italia si può ragionare se ci sono dismissioni da fare, ma in Germania può diventare un incubo, e soprattutto se il personale è anziano».

E in Francia?

«La protezione è massima. C'è sempre lo Stato che interviene a giudicare, a controllare, e il lavoratore ha sempre ragione. Infatti tanti imprenditori italiani mettono il naso dentro, poi mollano il colpo, rinunciano. La Francia è il top delle garanzie. Noi siamo italiani, alla fine ci mettiamo d'accordo. O almeno queste sono le mie esperienze».

Prima accennava all'innovazione. Quanto investite in Ricerca & Sviluppo?

«Intorno al mezzo milione di euro. Per esempio, per la posateria abbiamo innovato la nostra proposta sviluppando molte finiture speciali dell'acciaio inox. Ultima, tra tutte, la finitura Diamond, nata per i professionisti della ristorazione è unica sul mercato poiché resiste all'usura e ha un effetto adamantino che nasce da una formula nostra, segreta. Al momento siamo gli unici a ottenere questo effetto. Poi facciamo studi di nuovi linee. Con Rosenthal ogni anno usciamo con decorazioni nuove secondo le tendenze della moda e secondo i designer con cui collaboriamo».

Tra i quali?

«Faccio una premessa. Nella seconda metà del Novecento, Rosenthal è stato sì un fenomeno industriale ma ancor prima culturale, nel senso che ha dato un'impronta al design nel mondo. Ha lavorato con moltissimi designer e artisti, da Dalì a Gropius passando per Jasper Morrison e Patricia Urquiola. Noi attualmente paghiamo royalties a circa 100 designer. Così come in Sambonet paghiamo royalties agli eredi di Giò Ponti. Lo scorso anno abbiamo lanciato una serie di vasi che riproducono l'arte di Zaha Hadid e, quest'anno, lavoriamo con Big-Bjarke Ingels Group, lo studio che sta progettando il quarto edificio di City Life a Milano e la sede di San Pellegrino, a San Pellegrino Terme».

Per l'ingresso in azienda, i famigliari seguono un protocollo?

«Cinque anni fa, con l'aiuto dello studio Ambrosetti abbiamo sottoscritto un patto di famiglia stabilendo delle regole».

La numero uno.

«In ingresso, si è equiparati agli altri collaboratori, non ci sono agevolazioni per via del cognome. Chiediamo la laurea, la conoscenza delle lingue ed esperienze lavorative all'estero».

Suo figlio Giovanni, ora Sales and Marketing Director, che percorso ha fatto per esempio?

«Il liceo classico a Milano, poi laurea e master in Bocconi. Alessandra, prima figlia di mio fratello, è ingegnere chimico con master in management ed è responsabile della produzione e del laboratorio di analisi e ricerca».

E l'altra sua figlia, Letizia?

«Ha studiato architettura al Politecnico specializzandosi alla Bauhaus a Dessau. Un giorno mi ha detto: papà, con questo patto io non entro in azienda. Vado in uno studio di architettura per progettare. Infatti così sta facendo, sembra con soddisfazione».

Curiosità. Perché chiamare Il Gruppo Arcturus? Un omaggio alla stella?

«È stato mio fratello a pensare a questo nome. Siamo entrambi velisti, quindi avvezzi ai cieli stellati. Questa è la terza stella più luminosa del firmamento, un prolungamento del Carro dell'Orsa maggiora, e si chiama Arturo».

Quale è stata la traversata memorabile?

«Quella atlantica, fatta sette anni fa. Eravamo in sei, tra cui mio figlio Giovanni che è un buon velista».